Cet article est la retranscription écrite d’une capsule audio diffusée lors de la 2e édition des Audio Days. Pour en savoir plus sur cet évènement, rendez-vous sur audio-days.com. Vous pouvez également écouter la capsule à la fin de cet article.
Je m’appelle Julien-Henri Maurice, je suis directeur exécutif du journal Le Point. J’opère sur un périmètre assez large dont je voulais vous parler. Je rassemble les fonctions de marketing numérique, de digital, de data, de produits et de technologie. C’est finalement un poste qui est le fruit d’un meilleur travailler ensemble. Comment faire tomber des silos dans l’organisation pour justement accélérer une transformation numérique et faire en sorte qu’elle réussisse au maximum ? Et donc, je vais vous parler du futur et d’un retour d’expérience de comment j’ai opéré ce sujet chez Le Point, et donner des convictions, potentiellement des anecdotes et des exemples de l’impact que cela peut avoir.
La première conviction que je souhaitais vous partager, c’est que pour moi, le premier client finalement, d’une transformation numérique, c’est souvent, comme on le dit le client final. Donc, dans le cas du Point, évidemment, le lecteur. Mais je considère qu’une transformation numérique qui se veut réussie et qui est un gage de succès c’est d’abord les clients internes. C’est ce que Gartner appelle la Total Experience, la ТХ, qui rassemble les sujets d’EX (Employee Experience), CX (Customer Experience) et puis d’UX sur les plateformes numériques au global. Donc, la conviction que j’ai, c’est qu’en travaillant prioritairement et aussi beaucoup sur l’interne, pour que les convictions, pour que la stratégie soit comprise, pour que les gens se fédèrent, travaillent dans le même sens et que cela casse les silos et qu’on fasse gage de transparence, il faut que l’organisation soit bien pensée et soit au service des enjeux stratégiques de l’entreprise et permette de pouvoir les atteindre au maximum avec les femmes et les hommes qui composent cette organisation. Donc, faire travailler ensemble les gens, quand les gens font preuve de bienveillance, quand les gens comprennent finalement les workflow, les processus dans lesquels ils travaillent (qu’est-ce que l’on essaye de produire et d’avoir ensemble, comme victoire, comme succès) et quand ils arrivent justement à cross fertiliser entre eux pour justement créer le maximum de valeur, c’est pour moi les choses qui sont importantes. À mon sens, une transformation numérique réussie peut dépendre des pays dans lesquels elle est opérée, mais pour ce que j’ai connu, plutôt sur des périmètres francophones, je pense qu’une transformation numérique est réussie lorsqu’elle est certes génératrice de croissance. Ça, c’est déjà le premier pas de porte qui est important, c’est que le numérique est un relais de croissance fort en général pour les organisations opérant sur leur marché. Mais elle est réussie également quand elle est génératrice de marges et donc, quand le digital est devenu totalement core business et n’est pas une fonction et des métiers qui sont subis, qui sont obligatoires parce que l’organisation doit muter vers plus de digital pour être plus agile et plus rapide. Mais quand donc le numérique, le digital devient un sujet de marge et que les équipes arrivent à créer de la valeur.
Pour ça, une des choses qui pour moi est importante, même si ce n’est pas totalement l’alpha et l’oméga de tout ça, c’est l’agilité. C’est de travailler en agile, « at scale » donc au niveau de toute l’organisation pour pouvoir embarquer les principales personnes, les principaux services qui ont besoin d’aller chercher ce « go to market » « time to market » accéléré, parce que souvent, dans les stratégies, il y a un enjeu de vitesse, il y a un enjeu de rapidité d’exécution. Le fameux MVP, notamment, est un gage qui me paraît important pour aller chercher de l’innovation sans que cela soit des projets, forcément, qui sont sur un an parce qu’on sait qu’en un an, le marché évolue beaucoup et que donc, ça peut être très ambivalent, embêtant pour l’entreprise.
Ma conviction, c’est que pour y arriver à faire cette transformation, il faut donc embarquer les gens et il faut leur donner la bonne organisation, les bonnes méthodes de travail, avoir des objectifs clairs, des objectifs ambitieux, mais atteignables, évidemment. Et puis travailler sur ce qu’on appelle donc le change management pour donner du sens et arriver à ce que tout cela forme un « Win Investment » donc un investissement qui est gagnant et qui se retrouve dans des résultats financiers. Pour moi, une transformation numérique, et d’ailleurs les métiers digitaux au sens large, gagnent leurs lettres de noblesse quand ils ont compris qu’ils s’inscrivent dans une logique financière, quand la transformation numérique sort du POC à tout va. D’ailleurs, je n’aime pas parler de POC, Proof Of Concept. Je préfère parler de POV, Proof Of Value. Cela va avec mes convictions personnelles que le numérique doit être contributif aux résultats financiers de l’entreprise, donc à l’EBITDA. Et donc, pour cela, il faut qu’on puisse avoir un impact financier probant et mesurable. C’est là que la data devient un atout et une fonction qui est très intéressante, très importante et assez centrale pour bien être sûr que les actions que l’on prend, les arbitrages, les projets que l’on priorise sont mesurables, sont importants pour l’entreprise et permettent d’aller jusqu’au bout de l’ambition.
Je vais maintenant vous parler des autres convictions, des exemples et peut-être des solutions et des tips, des anecdotes. Je pense que ce qui est très important, c’est les gens que vous recrutez, c’est-à-dire les valeurs, ce qui peut être un socle commun pour les gens qui vont travailler ensemble. Je pense que lorsque l’on recrute des talents, il faut vraiment être très, très à cheval sur ça et savoir ce que l’on veut. Qu’est-ce qui va fonctionner entre les gens ? Qu’est-ce qui va aussi les unir et faire qu’ils vont être convergents dans le travail qu’ils vont réaliser et dans les projets qui vont animer pour qu’il y ait des valeurs communes qui puissent les animer ? Ensuite, je pense que, dans un monde post-covid qui va être très important, c’est l’animation de ces équipes, d’être proche de ses équipes, d’être vraiment dans l’échange, dans la co-construction, tout comme on l’est parfois avec ses clients. Parfois aussi, en interne, il faut l’être, pour pouvoir aller chercher de la valeur, du sens et puis embarquer tout le monde, être fédérateur sur tout cela.
Donc, le management et les organisations, dans mes convictions sont clés. Mais ça ne fait pas tout évidemment, ce sont des femmes et des hommes, si je résume, qui font également la différence. Si on veut aller gagner une transformation numérique, il faut y intégrer une dimension financière. Pour moi, c’est totalement clef, sinon ça reste des choses de geek dans leur coin. Or, la plupart des organisations et des stratégies sont de plus en plus sous tendues par une dimension digitale et numérique qui évolue, qui s’agrandit et devient donc stratégique. La méthodologie de travail, donc l’agilité pour tous les métiers qui peuvent passer en agilité, est très, très importante à mon sens, puisqu’elle permet d’aller chercher beaucoup plus de vitesse, de rapidité et donc d’être une innovation qui ne soit pas une innovation théorique. Il faut que ce soit une innovation reliée au business, c’est pour ça que dans l’organisation qui est la nôtre, au Point et que j’anime depuis bientôt deux ans, avoir la DSI, dans le périmètre, est une occasion que la DSI soit un business partner comme la data. Mais aussi, le marketing qui contribue à la croissance, mais également l’équipe produit.
Donc d’avoir des équipes qui sont là pour créer de la valeur, qui priorisent selon ce que cela va dégager, mais également selon la complexité que cela a. C’est toujours essayer de mesurer le pain et le gain: comment ça va être difficile ? Comment ça peut être compliqué par rapport à la legacy ? Et qu’est-ce qu’on va en trouver ? Quelle valeur ça va apporter pour l’entreprise ? Ça me paraît très important.
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