Cet article est la retranscription écrite d’une capsule audio diffusée lors de la 2e édition des Audio Days. Pour en savoir plus sur cet évènement, rendez-vous sur audio-days.com. Vous pouvez également écouter la capsule à la fin de cet article.
Bonjour, je suis Thibault Jovet et je suis directeur marketing pour Bosch Outillage grand public. J’ai rejoint le groupe Bosch il y a maintenant 10 ans et ça fait 5 ans que j’occupe ce poste. Aujourd’hui, je vais vous parler de la façon dont on a décidé de remettre l’expérience client au cœur de l’organisation, et ce, à tous les niveaux de notre organisation, à tous les échelons de l’entreprise.
On est tout d’abord parti du constat, il y a un peu plus de deux ans, que les équipes Bosch pouvaient être parfois un peu trop éloignées de nos utilisateurs finaux et finalement que chacun travaillait dans son propre silo. Qu’est ce qu’on a fait ? Pendant deux jours, on a proposé un immense brainstorming à toutes les équipes autour de la création d’équipes transversales réunies autour d’un projet, que chacun aura choisi, dédié à nos utilisateurs. L’idée était de redonner de l’autonomie, finalement à nos collaborateurs, à toutes les équipes, mais aussi de casser les silos fonctionnels qu’on pouvait avoir l’habitude de connaître.
Marketing d’un côté, vente de l’autre, services support et faire travailler tout le monde ensemble en symbiose dans la direction de l’expérience utilisateur. Au terme de ces deux jours, plus de 12 équipes cross fonctionnelles ont émergé. Tous services confondus et sans distinction hiérarchique, mêlant finalement tout type de poste, tout type de fonctions. A la fin de cette journée, on sentait vraiment une grande émulation et une vraie attente aussi au niveau des collaborateurs. Tout le monde était pressé d’y aller et finalement d’aller rejoindre ces nouvelles équipes fonctionnelles pour pouvoir agir, proposer des idées et vivre une nouvelle expérience.
Mais finalement, assez vite s’est posée la question du comment on va faire ? On n’avait pas forcément les outils nécessaires pour travailler de cette façon. On a alors proposé à tous une formation aux méthodes et aux outils d’agilité. Et puis, on a mis en place des revues régulières, où progressivement, on a installé ses équipes durablement dans le paysage de l’entreprise. Ça a créé un vrai engouement. On avait dans la même équipe un gestionnaire de comptes clients assis à côté du directeur général, ça créait une vraie émulation au niveau des participants. Et puis finalement, avec le temps, ça s’est un peu essoufflé, il y a eu des hauts et des bas, beaucoup d’équipes ont disparu parce qu’il était difficile de faire avancer les projets. Certaines ont évolué, de nouvelles se sont aussi créées, mais les résultats tardaient à arriver à cause du temps à investir dans ces équipes, mais aussi de la routine quotidienne qui se réinstallait au niveau de chaque poste et qui reprenait finalement le pas sur ce qu’on a essayé de mettre en place. A ce moment-là, on a senti peut-être une sorte de démotivation au niveau des collaborateurs. On aurait pu aussi revenir en arrière, lâcher tout ça et se dire que c’était une expérience comme une autre. Mais on a essayé de trouver comment donner un nouveau souffle à ces équipes, conforté aussi par le regard que les nouveaux arrivants dans l’organisation portaient sur ces nouvelles méthodes et ces nouvelles équipes qu’on avait essayé de créer il y a un peu plus d’un an maintenant.
Alors, au fur et à mesure, on a essayé de donner de l’ampleur, une ampleur nouvelle à ses équipes. On les a doté d’un budget de fonctionnement spécifique où elles pouvaient, en totale autonomie, choisir comment l’utiliser et pouvoir également se retrouver, se réunir plus souvent. On a aussi donné beaucoup plus de parole à ces équipes, de temps de parole lors de nos réunions plénières. Elles ont pu présenter leurs projets, travailler également avec les méthodes collaboratives et d’intelligence collective pour trouver de nouveaux projets, un nouveau souffle à chaque fois. Aujourd’hui, nous tournons autour d’une douzaine d’équipes constituées d’environ cinq, six membres en moyenne, et elles se réunissent généralement une à deux fois par mois.
Les exemples de réalisations qu’elles ont pu proposer sont les suivants. On a par exemple, au niveau de la hotline client, proposé une extension des horaires d’ouverture de notre hotline pour mieux coller aux nouvelles habitudes de nos utilisateurs. On a également fait une refonte complète du serveur vocal interactif en adéquation avec les attentes de nos utilisateurs qu’on avait pu sonder via nos réseaux sociaux. Et on a également mis en place un service de web call back qui est un service de rappel programmé. Une autre équipe a par exemple créé une playlist Bosch sur Deezer pour accompagner nos utilisateurs pendant leurs activités de jardinage. Une autre encore a fabriqué de nouvelles fiches de caractéristiques techniques de nos produits, totalement revues, repensées selon les attentes de nos utilisateurs pour pouvoir les placer en magasin.
Résultat c’est toute la culture de l’entreprise qui a été modifiée. Des équipes plus motivées grâce à ce nouvel espace de liberté et d’autonomie où ils peuvent construire leur projet et trouver de nouvelles idées mélangeant tous les services et en effaçant les hiérarchies. Ça donne aussi l’image d’une marque beaucoup plus proche de nos clients, à leur écoute et qui répond à leurs besoins.
Comme ce média Decriiipt, les Audio Days sont une création originale de notre Groupe Iteractii et de Intuiti, avec le soutien de supers partenaires et sponsors. Vous souhaitez nous écrire ? Envoyez-nous un mail à l’adresse contact@groupe-iteractii.com.
Cette capsule audio est également disponible sur les plateformes suivantes : Deezer – Spotify – Apple Podcast
