Il y a quelques années, McKinsey était parvenu à prouver que les entreprises qui performent le mieux sur les “parcours client” ont un avantage compétitif plus distinct que celles qui performent le mieux sur les “points de contact” (l’étude ici). Pour y parvenir, ils avaient comparé les résultats entre les meilleures et les pires entreprises (sous forme de quartiles) sur, d’une part les parcours clients, d’autre part les “touchpoints”. La différence entre les entreprises championnes et celles à la traîne pouvait être jusqu’à 50% supérieure à celle entre les entreprises championnes et les entreprises à la traîne sur les points de contact. Ce qui nous amène à la conclusion suivante : beaucoup d’entreprises sont bonnes sur les touchpoints, par contre beaucoup moins sont bonnes dans la gestion globale du parcours client. Ces chiffres sont, à notre connaissance, l’une des seules preuves statistiques de ce que nous observons sur le terrain : pour vous différencier de vos concurrents, il est plus important d’être excellent sur le parcours global, plutôt que sur tel ou tel point de contact.
Ceci étant dit, même si les chiffres sont utiles pour convaincre de la nécessité de passer à une approche “Customer Journey” plutôt que “touchpoints”, ils ne donnent pas de clés sur le comment.
Dans cet article, nous abordons les questions les plus régulièrement posées lorsque nous accompagnons des structures dans le passage d’une approche canal par canal, à une approche omnicanale. Dans la mesure du possible, nous y avons ajouté des exemples concrets qui pourraient vous inspirer.
1 – Faut-il revoir toute l’organisation pour adopter une approche par “parcours” plutôt que par “point de contact” ?
Pas nécessairement.
Vous avez peut-être déjà entendu l’objection suivante : « Il est beaucoup plus simple pour une DNVB ou une start-up d’adopter une organisation centrée-client que pour une entreprise historique ». Bien sûr, cette remarque est correcte, mais elle n’a pas empêché certains acteurs historiques d’opérer de profondes mutations : Manutan, Axa ou La Redoute parmi les plus connues.
Les entreprises historiques se sont très souvent développées à partir du produit. Les équipes se sont créées au fur et à mesure qu’il fallait le manufacturer, le vendre, communiquer dessus… D’où la création d’organisations en silos. Or, le client actuel n’a que faire de ces silos, il est unique, adresse l’entreprise en fonction de ses sujets (et non ceux de l’entreprise) et, surtout, souhaite une expérience cohérente, sur l’ensemble des canaux rencontrés. Une chose bien plus facile à dire qu’à faire : depuis trois ans, le manque de cohérence entre les différents points de contact entre l’entreprise et ses clients a été identifié dans toutes les études que nous avons pu mener.
Dès lors, selon les cas particuliers, changer d’approche peut nécessiter une évolution de l’organisation. Chez Sage, la création du poste de “Change Agents” (que l’on retrouve sous d’autres noms tels que Customer Champion dans d’autres structures) en charge de remonter les dysfonctionnements signalés par les commerciaux lors de leur réunion matinale, d’identifier les personnes qui peuvent les régler et de suivre le problème jusqu’à ce qu’il soit réglé, a forcé une réorganisation de l’équipe service client, pour répondre au mieux aux questions des clients et non plus à la legacy interne. Chez Saint Gobain, le marketing digital a été intégré dans l’expérience client. Au Club Med, avant de prendre la direction générale Europe & Afrique, Anne Browaeys avait été nommée à la tête d’une supra-direction alliant Marketing, Digital et Tech. Une expérience qu’elle nous avait raconté dans le podcast Flashback. D’ailleurs, même si elles sont encore relativement rares, les directions “Expérience client” voient le jour. Ces directions doivent disposer d’un portefeuille élargi, leur permettant de guider toutes les décisions relatives aux interactions clients.
Mais la réorganisation n’est pas toujours nécessaire. Elle n’est pas une fin en soi, loin de là. La question n’est pas nécessairement de créer une supra-direction client ou de réorganiser les services A/B/C, mais plutôt de faire travailler A/B/C à des problématiques clients communes, et non aux problématiques silottées de A, de B ou de C.Pour y parvenir, l’enjeu est de travailler un parcours dans son ensemble, et de le partager à l’ensemble de l’organisation, pour enfin mieux le mesurer. C’est ce que l’on va explorer dans la deuxième partie.
2 – Quels KPIs suivre pour mesurer la progression vers une approche “parcours client” plutôt que “points de contact” ?
Très souvent, la notion de Net Promoter Score ressort. Elle n’a rien de récent, mais est souvent un critère fiable pour mesurer les progrès. Nous avons par exemple présenté les progrès de Engie Home Services dans un récent article.
Mais comment définir les critères de ce NPS ? L’idéal est, en général, de partir des crtières les plus généralistes possibles, issus d’une Customer Journey préalablement définie, à l’instar de Distingo par PSA Banque. Pour construire une Customer Journey pertinente, nous avons un article tout prêt pour vous :
À ces KPIs de satisfaction client, vous devez donc ajouter des critères de performance propre à votre entreprise, en prenant soin d’éliminer les KPIs liés à des canaux particuliers, pour les remplacer par des KPIs génériques. A cet instant, l’enjeu n’est pas de mesurer le taux de conversion de tel canal ou la satisfaction client sur tel autre, mais plutôt de mesurer une satisfaction globale du parcours, puis de redescendre sur d’éventuels irritants, en fonction des priorités.
3 – A quel moment intégrer la donnée client ?
À tout moment. Comme le précisait dans un précédent article le directeur de notre UserLab, Nabil Thalmann, ““Les entreprises qui mettent réellement le client au coeur de leur stratégie, et pas uniquement pour de la communication, font essentiellement trois choses :
- elles rendent le retour client possible. L’information client y est captée, retranscrite et transmise à qui de droit
- ensuite, elles traitent l’information et l’exploitent dans l’argumentaire, les services, le produit
- enfin, elles montrent au client que leur avis a été pris en compte, de manière à récupérer de nouvelles informations”
Premier exemple : la MGEN. La direction de l’expérience client est organisée autour d’un triptyque écoute client (pour mieux comprendre les irritants et prioriser les roadmaps), data (pour personnaliser l’expérience client) et test and learn (test and learn). L’écoute client est utilisée dans 100% des projets, de l’idéation jusqu’au “run”. Elle passe par : des remontées “fil de l’eau”, une communauté de co-création avec des adhérents, des tests parfois très poussés comme des neuro-tests pour aller au-delà du verbal sur des parcours clés et, une fois par an, un baromètre digital quantitatif pour analyser les progrès et les priorités… Cette écoute est ensuite consolidée par la data client, à chaque étape d’un projet.
Deuxième exemple : l’entreprise de service à la personne O2. Nous l’accompagnons dans l’évolution de son écosystème digital et, dans ce cadre, avons participé à la refonte du site O2.fr. Même si ce site est un canal, sa refonte a été abordée dans une vision omnicanale. Les questions initialement posées était “Pourquoi la refonte de ce site améliorerait l’expérience des clients ?” puis, une fois la question répondue, nous sommes passés au “Comment ?”. Une approche globale, initiée par l’expérience client, et qui s’est traduite par une méthodologie basée sur deux phases d’écoute client : avant le projet, puis une fois les premières maquettes réalisées. Ces écoutes ont permis d’intégrer le site dans les parcours clients et non de l’imposer. Une évolution notamment incarnée par l’intégration d’une solution de “web call back” (le client donne un créneau sur lequel il souhaite être rappelé), une demande des clients identifiée lors de l’analyse des données accumulées lors de la première étude. Cette fonctionnalité a fait bondir de 230% les demandes de contact, dès sa sortie.
Conclusion : quelles retombées business espérer ?
Il est aisé d’identifier les études qui indiquent les retombées business positives d’une approche Customer Centric. Et certaines ne datent pas d’hier :
- “Les entreprises centrées client sont 60% plus rentables que celles non centrées sur le client” (Deloitte, 2016)
- “Nos recherches sur la satisfaction client ont constamment trouvé qu’une mauvaise expérience client était la raison principale pour laquelle un client quittait son fournisseur, à hauteur de 68% dans notre plus récente étude” (Accenture, 2006).
En réalité, ces chiffres ne veulent pas dire grand chose. A chaque secteur d’activité et chaque business bénéficieront de retombées différentes. Elles peuvent être facilement étudiées. Seulement, avant cela, vous pouvez vous poser la question inverse : “Qu’est-ce que cela coûterait de ne pas adopter une organisation centrée client ?”
