Dans ce nouvel article, nous vous présentons nos bonnes pratiques et retours d’expérience pour réussir à coordonner vos équipes lors d’un projet de refonte de site : au sein du marketing et de la communication bien sûr, mais aussi avec d’autres acteurs comme la DSI. Un enjeu essentiel en vue d’une refonte, et qui peut faire gagner beaucoup de temps… et d’argent (on ne vous refais pas le vieux dicton…) ! Vous pouvez également consulter nos articles sur le rôle du SEO lors d’un projet de refonte de site et sur la manière de constituer votre équipe pour un projet de refonte de site.
Pour illustrer nos propos, nous vous parlons du cas concret de l’entreprise O2. Cette entreprise, leader du service à la personne en France et qui compte 330 agences sur tout le territoire, a fait appel à Intuiti pour un projet de refonte du site O2.fr qui s’est déroulé d’avril 2019 à juin 2020.
Avant de vous lancer corps et âme dans un projet de refonte, voici nos conseils.
1 / Créer un binôme DSI-marketing
Tout d’abord, existe-t-il une DSI au sein de votre entreprise ? Oui ? Il est alors important de créer un binôme avec une personne de ce service.
Dans la majorité des cas, un projet de refonte de site provient du pôle marketing et communication. Vous devez donc bien penser à inclure la DSI. Dans le cas inverse, si le projet de refonte vient de la DSI, il faut alors inclure le pôle marketing et communication.
Sinon, il y aura des problèmes au niveau du timing, des ressources, du budget, etc… Ces deux parties prenantes sont interdépendantes. La direction de ces pôles doit également être complètement alignée pour que les équipes puissent travailler efficacement, sereinement et en toute confiance.
Le cas de O2
Il y a une petite particularité pour l’entreprise O2 : un trinôme de direction et un binôme de gestion de projet. Cela leur a permis d’avoir une continuité entre ce qui était partagé avec la direction et avec les équipes opérationnelles. Résultat ? Une fluidité dans les échanges et une efficacité dans les prises de décisions. Avec le temps, le pôle marketing, communication et DSI ne faisait plus qu’une seule et même équipe derrière le projet.
2 / Organiser une réunion interne pour définir les enjeux et les objectifs
Une refonte de site concerne plusieurs services, plusieurs pôles. Donc il est indispensable d’organiser une réunion en interne et avec les partenaires pour définir les grands axes et les enjeux. Cette réunion va permettre d’obtenir l’adhésion de l’ensemble des équipes. Et de converger vers un enjeu commun et un timing partagé, à tous les niveaux. Ainsi, cette mise en commun permettra de donner du sens au projet, un élément fondamental au bon fonctionnement et à la réussite du projet. Un seul objectif : n’avoir aucun doute sur les enjeux et le timing.
“Les enjeux, il faut les expliquer, les détailler, les partager dès le début du projet. Il n’y a pas d’enjeu caché. Tout est clair et tout le monde va dans le même sens.” Chadi Mraghni, directeur des systèmes d’information chez O2
Le cas de O2
En amont du projet, l’entreprise O2 a débuté par la réalisation d’un diagnostic. Tout d’abord, ils ont identifié les points qui ne fonctionnaient pas. A partir de ça, ils ont défini ce qu’ils voulaient faire, leurs enjeux. Puis, les points qui fâchent, qui ne fonctionnent pas et qu’ils voulaient régler définitivement avec la nouvelle plateforme. Dès le début, marketing et DSI ont travaillé ensemble sur ces enjeux et à tous les niveaux.
3 / Bien intégrer le planning de la DSI
Souvent la DSI a un planning sur plusieurs mois, voire sur plusieurs années. Il faut donc identifier la place sur leur planning. Et ça très en amont du projet. Sinon, le timing risque de ne pas être tenu. Comme l’a très bien exprimé Chadi : “Intégrer la DSI dès le début, c’est un gage de succès”.
4 / Avoir une équipe de projet avec des soft skills
Les personnes recrutées pour le projet doivent disposer de soft skills permettant de viser l’objectif commun partagé, plutôt que le CV ou la carrière… L’objectif du projet doit prendre le dessus.
Il n’y a pas de modèle parfait pour les soft skills. Bien sûr, il est important que les parties prenantes possèdent des soft skills de “base” : le respect, l’écoute, être toujours dans la recherche de solutions, avoir une positive attitude et enfin savoir gérer le stress. Si il y a une bonne entente, une alchimie va se créer au sein de l’équipe.
Vous avez une star dans l’équipe du projet ? Comment la gérer ? Établissez des moments de communication avec le manager, le chef de projet et les autres personnes de l’équipe. L’important est de voir ce risque et de réfléchir à une façon de le transformer. Notre conseil ? Canaliser et orienter cette envie de briller pour servir le projet.
“Ca a été la clé du succès qu’il n’y avait pas de star. La star c’était le projet. Tout le monde cherchait à résoudre les problèmes ensemble, à trouver des solutions ensemble.” Nathalie Rocher, directrice marketing, digital et service client chez O2
Le succès d’un projet est de contextualiser, de comprendre la situation et de l’orienter en fonction des gens et de leurs envies.
5 / Intégrer des instances
Ces instances, appelées également comités ou COPIL (comité de pilotage), sont indispensables pour la réussite du projet. L’idée est de réunir régulièrement (le plus souvent mensuellement) les différentes parties prenantes du projet (directeurs, l’équipe du projet, prestataires, …).
Les objectifs sont multiples :
- identifier les éléments de bonne santé du projet que sont le planning, le délai, la qualité et les coûts pour trouver des solutions
- s’assurer que les zones de blocage du projet sont partagées
- établir un équilibre entre le côté Macro et le côté opérationnel
Lors de ces instances, il faut définir des actions très concrètes pour répondre à chaque problème identifié. Et toujours dans le but de tenir les délais définis, il faut identifier les problèmes assez tôt pour trouver des solutions opérationnelles. Il est également important de faire le point pour savoir l’ordre de priorité des tâches.
La force du Copil ? Avoir toutes les équipes réunies pour pouvoir prendre des décisions rapides et pragmatiques. Et bien sûr, il est judicieux de tenir ces instances tout le long du projet.
Des points de vigilance :
- En plus du COPIL, planifier des points réguliers tout au long de la semaine.
Dans le cas de O2, il y a eu la mise en place d’une war room. Cette war room permettait aux collaborateurs d’avoir un espace d’échanges et de travail. - Organiser les plannings des équipes autour du projet et pas que ça soit un projet en plus.
- Respecter les instances le plus possible, avoir du sens, de la cohérence et du contenu.
“Il faut savoir pourquoi on fait un projet, c’est la chose la plus importante. Et deuxième chose, il est très important sur un projet de garder des instances régulières. Si le projet ne fonctionne pas, c’est qu’il y a un problème dans les instances.” Chadi Mraghni, directeur des systèmes d’information chez O2
6 / Parler le même langage
Dans certains projets, quand ils commencent, la DSI et la direction marketing ne se parlent pas. Cependant pour que le projet réussisse, et comme on l’a vu précédemment, il est indispensable que ces deux entités se parlent et surtout se parlent le même langage. Dans le but de se comprendre, d’avancer ensemble et d’atteindre les objectifs du projet. Dans la même logique, chaque entité doit connaître les enjeux de l’autre, sans être expert bien évidemment. Pour cela, il faut être formé en amont et être sensibles aux métiers de la technique.
Avec la digitalisation, les métiers du marketing et de la DSI ont énormément évolué dans le but d’acquérir un langage et des enjeux communs. Et cette évolution, on la remarque aussi au niveau des personnes. Par exemple, dans le pôle DSI on parle de plus en plus d’expérience client, de satisfaction client. Et côté marketing, on parle de plus de plus de technicité liée au marketing digital.
“La DSI et le marketing/communication ne sont plus des métiers perméables. Ils sont mêlés à plein de niveaux et avec la digitalisation encore plus”. Céline Nédoncelle, directrice conseil chez Intuiti
“Au delà du langage, c’est des appétences communes, des expériences communes.” Nathalie Rocher, directrice marketing, digital et service client chez O2
7 / S’appuyer sur de l’externe si nécessaire
Dans certaines situations, pour que le projet aboutisse et réussisse, il peut être judicieux d’ajouter une brique à l’organisation du projet. Cela apportera une fluidité sur l’ensemble des instances. Ce soutien externe sera d’une grande aide.
Tout au long de votre projet, soyez vigilant à faire évoluer les organisations en fonction des évènements. Cela vous permettra d’éviter les surcharges de travail et d’atteindre vos objectifs de planning.
Le cas de O2
Pendant un moment, Juliette Mage, cheffe de projet digital chez Intuiti, a pris le rôle de la Product Owner chez O2 car les équipes n’avaient pas la disponibilité pour réaliser cette mission. Juliette était l’une des clés pour ce projet. Elle fut un soutien essentiel au moment du pic d’activité pour s’assurer que la fluidité des informations était bien là et que les bonnes décisions étaient prises au fur et à mesure, sans perdre le cap.
8 / Faire un bilan pour préparer le futur
Une fois le projet enfin finalisé, il est recommandé de faire un bilan/retour d’expérience avec chacune des équipes. Sur des projets longs, la visualisation de ce qui a été réalisé est essentielle (pour la motivation et la courbe d’apprentissage) car on passe vite à un autre projet. Cette rétrospective va permettre de progresser sur les prochaines projets.
Le cas de O2
Chadi explique que le bilan a permis notamment de dissiper les idées négatives qui étaient apparues pendant le projet. O2 est sorti du bilan avec des éléments objectivés et non pas des a-prioris. “Le bilan c’est pas parce que le projet est fini, c’est surtout pour l’avenir, pour s’améliorer pour les futurs projets.”
Pour terminer, nous avons posé une question à Nathalie, Chadi et Céline : si c’était à refaire, qu’est-ce que vous feriez différemment ?
“Intégrer la partie développement beaucoup plus en amont du projet. C’est-à-dire avoir tout le monde autour de la table dès le départ pour démarrer de manière agile.” Nathalie Rocher, directrice marketing, digital et service client chez O2
“Il aurait fallu que ce projet/produit soit mieux greffé en interne dans l’entreprise, d’autant plus quand c’est un site vitrine. Et pour bien le greffer, il faut préparer le terrain pour éviter les malentendus.” Chadi Mraghni, directeur des systèmes d’information chez O2
“Mieux anticiper les nouvelles personnes qui sont arrivées pendant le projet. Davantage les mettre à jour sur l’avancée du projet.” Céline Nédoncelle, directrice conseil chez Intuiti
Un regret chez O2 ? Ne pas avoir pu célébrer la fin du projet en présentiel avec toute l’équipe. C’est tellement important de pouvoir montrer le travail fourni, que chaque partie prenante ait de la reconnaissance et d’avoir un rebond pour la suite…
