Média Decriiipt
21.01.21
3 MIN

Qare, solution de téléconsultation créée en 2017, est aujourd’hui considérée comme pionnière de la e-santé. En passant de 20 à 180 personnes en 18 mois, il a fallu créer des postes de management. Anne-Cécile Galloy est arrivée en tant que première Directrice Marketing. Elle nous raconte comment elle a repris l’équipe.

Commencer par une première phase d'écoute

Lorsque l’on arrive dans une nouvelle équipe, je crois qu’il faut accepter de “perdre du temps” pour en gagner ensuite. Ne pas se jeter dans l’action. Au début, j’ai donc pris pas mal de temps pour rencontrer un maximum de gens. Dans l’équipe Marketing-Communication, mais aussi en dehors. Je cherchais à évaluer trois points. Le premier, c’était le niveau d’expertise et de compétence au sein du pôle. Je me suis penchée sur l’écrit et l’oral : les formats de reporting, des “deep dives” et des entretiens individuels. J’ai repéré les compétences déjà présentes et identifier des potentiels. Cet exercice m’a aussi aidé à comprendre la culture ainsi que les habitudes de travail. C’était le deuxième point. Enfin, et c’est très important, ces entrevues m’ont permis d’identifier les envies et besoins d’évolution de chacun·e.

Formuler une vision pour la structure de l'équipe

Pour former l’équipe, 4 principes ont nourri ma réflexion : 

  • “keep it simple”. Une organisation lisible, aussi bien par l’équipe que par le reste de l’entreprise.
  • créer des pôles d’expertise. Il y avait beaucoup de couteaux-suisses, et c’est complètement normal dans les premières années d’une start-up, mais il y avait un certain manque de “middle management”, d’expérience et d’expertise.
  • harmoniser un grand mix. J’ai dû combiner les expertises repérées en interne, faire venir des talents de confiance avec qui j’avais déjà travaillé et recruter de nouvelles personnes
  • délivrer ma feuille de route. Bien sûr, tout cela devait répondre aux objectifs business et aux enjeux marketing

S’aligner avec le CEO

Avoir l’opportunité de construire son équipe comme on le veut est une vraie chance. Et une responsabilité aussi ! Après la mise en forme sur papier de cette structure, je l’ai proposée et partagée avec mon CEO. Il m’a challengé, donné son avis et nous avons formulé une vision commune, sur laquelle nous étions d’accord.

Partager et communiquer l’organisation

Une fois alignés, j’ai présenté cette organisation cible à mon équipe. Ils savaient ainsi où nous allions et les changements que je souhaitais entreprendre. C’était un moment de leadership pour moi et d’engagement pour l’équipe. Il fallait prendre le temps d’expliquer pourquoi et comment cette organisation allait nous rendre collectivement plus performants, mais aussi ce que je valoriserai comme attitude et ce que je n’accepterai pas. L’intelligence collective produit des merveilles, mais elle n’est pas une recette, c’est un mode de travail qui s’organise et s’entretient.

S’organiser ensemble : objectifs & routines

Ensuite, nous avons créé de nouvelles routines et appris à travailler ensemble.
Par exemple, un stand up (virtuel) avec mes managers et un point de partage de toute l’équipe, une fois par semaine où chacun partage une info. Nous avons aussi une routine de fin de semaine, inspirée de l’organisation des équipes produit : on débriefe de notre semaine en revenant sur ce qui a fonctionné ou pas. Je me suis ainsi rendue compte que l’organisation du temps est un sujet avec lequel nos managers se débattent au quotidien, donc nous testons régulièrement ensemble de nouvelles méthodes sur ce sujet.

Et ça fonctionne !

9 mois plus tard, l’équipe est en place, elle me semble solide et solidaire, certainement plus experte. Les résultats business sont au rendez-vous, et je pense pouvoir dire que nous travaillons dans une atmosphère de respect et une forme d’harmonie. J’ai l’impression de recevoir 10 fois ce que je donne. Et, comme vous le ressentez peut-être, le management de l’équipe donne beaucoup de sens à mon quotidien.

Une dernière chose : on discute beaucoup de nos erreurs. “Les équipes performantes ne sont pas celles qui ne font pas d’erreur. Ce sont celles qui en parlent.” C’est Amy Edmonson, une professeur de la Harvard Business School qui développe cette idée. Il est indispensable de créer cet espace de discussion. Car les erreurs des uns profitent aux autres.